Kategorie: Entrepreneur

Ich habe zuletzt über ein paar unangenehme Erfahrungen bei dem ein oder anderen Abschluss geschrieben. Eins der dort genannten Hilfsmittel im Vertrieb ist der sgt. “Closing Plan”. Es klingt einfach, ist wirkungsvoll, wird aber oft nicht verwendet. Vielleicht kann ich hiermit dazu ermutigen, es wenigstens ein paar mal zu versuchen.

Ich fange auch hier mit einer Erfahrung an. Wir hatten einen Vertriebskollegen, der in seiner vorherigen Firma sehr erfolgreich war. Und hatten dementsprechend auch großes Vertrauen in seine zahlreichen Kontakte bei möglichen Kunden, aber vor allem auch seinen Fertigkeiten, einen Deal zu gestalten und abzuschließen. Tatsächlich hatten wir einen Deal im hohen 6-stelligen Bereich vor der Flinte, der aber zunächst nicht gewonnen werden konnte.

Was war da passiert? Der Kollege hat mit vielen Fachabteilungen gesprochen, um einen Gesamtbedarf bei dem Kunden zu ermitteln. Es ist ihm jedoch entgangen, dass darüber hinaus auch der Einkauf, die Rechtsabteilung, etc. auch eingebunden werden muss. Hinzu kommt meist auch bei höheren Summen ein mehrstufiger Freigabeprozess zu befolgen ist. In seiner alten Firma gab es dafür ein Team, dass nahezu automatisch sichergestellt hat, dass dies und mehr alles synchron läuft. Bei uns war das leider nicht so – kleinere Firma, oftmals noch in einem Startup Modus. Am Ende haben wir den Deal nicht verloren, es kam aber zu einer erheblichen Verzögerung, was wiederum Auswirkungen auf alle anderen Dimensionen der Firmen-Strategie hat.

Wir haben daher das Konzept des Closing Plans eingeführt, insbesondere für größere Deals. Ein Closing Plan bedeutet, dass man mit seinem Ansprechpartner auf Kundenseite plant, was bis zur Einführung des Produkts und ggf. auch danach alles passieren muss. Denn es muss ja genau dieses gemeinsame Ziel geben: wir wollen im Januar loslegen, um Ziel xyz zu erreichen (wenn es dies nicht gibt, kommt es außer zum regelmäßigen gemeinsamen Kaffeetrinken i.d.R. zu nichts weiter).

Solch eine Rückwärtsplanung kann beiden Seiten helfen, zum richtigen Zeitpunkt die notwendigen Dinge zu tun. Das kann z.B. die Vertragsprüfung sein, zuvor das Onboarding als Lieferant, Benennung von fachlichen Ansprechpartnern, Abstimmung des Kaufpreises mit dem Einkauf, usw. Ich habe auch noch nicht erlebt, dass sich ein Kunde dagegen gewehrt hat, einen gemeinsamen Closing Plan zu erstellen. Je nach Kunde kann das anders laufen und eine offene, gemeinsame Absprache hilft jedem, das Ziel auch zu erreichen bzw. festzustellen, ob es irgendwo klemmt. Ein positives Ergebnis ist zudem, dass ein CRM-basiertes Reporting viel verlässlicher wird, wenn hinter den einzelnen CRM-Stufen nicht nur Wunschdenken und Hoffnung stehen, sondern ein solider Plan.

Bei einem meiner größeren Produkt-Deals habe ich eine Verhandlungssituation erlebt, die mir nachhaltig in Erinnerung geblieben ist. Es war einmal …

… der Termin war kurz vor Weihnachten, es war nasskalt draußen, dementsprechend waren wir „sturmfest“ gekleidet. Man hat uns dann erstmal in einem sehr warmen Flur warten lassen. 10 Minuten, 20 Minuten, eine halbe Stunde. Dann kam irgendwann der Verhandlungsleiter des Kunden und meinte: „mein Chef kann nicht kommen und ich habe nur 15 Minuten Zeit“. Unsere zeitigen Anfragen bezüglich einer Prüfung der vertraglichen Konditionen hat man unter Verweis auf *den* Termin abgewiesen. Nur, um uns dann zu sagen: ihre AGB müssen auf 2 DINA4 Seiten passen, ansonsten schauen sich das unsere Juristen nicht an. Selbstverständlich war es da auch nicht erlaubt, einfach die Schriftgröße zu ändern, wie ein erster spontaner Gedanke nahegelegt hat. Eigentlich waren auch Preis und Nachlass schon vorverhandelt, aber da kam dann der finale Kniff der Einkäufer: man hat versucht, uns eine Karotte vor die Nase zu halten und gleich Konzern-Rabatte auszuhandeln, auch wenn nur ein Teil der Firma tatsächlich den ersten Schritt gehen wollte.

Unser Vertriebsverantwortlicher wollte eigentlich schon nach den ersten beiden Finten die Heimreise antreten und ich gestehe mir im Nachhinein ein, dass das vermutlich der bessere Weg gewesen wäre. Denn der Kauf sollte seitens der Fachabteilung noch im Kalenderjahr stattfinden, sodass hier ein gewisser Gegendruck aufgebaut hätte werden können.

Ich selbst empfinde die o.g. Tricks als unfair, da man dem Lieferanten nicht auf Augenhöhe begegnet. Das ist vllt auch einer der Gründe, warum ich selbst auf Vertriebsprofis gesetzt und versucht habe, diese aus dem Hintergrund zu coachen bzw. Verhandlungstaktiken zu entwickeln.

Und das führt zu den Erkenntnissen, die ich gewonnen habe:

1. Der Eigentümer / Geschäftsführer sollte nicht (sofort) mit in die Verhandlung gehen, da sonst jede Eskalationsmöglichkeit fehlt.
2. Weiterhin bietet es sich an, mit dem Kunden zusammen einen „Closing Plan“ zu erstellen, in dem gemeinsam alle relevanten Meilensteine bis zum Go-Live festgelegt werden. Dazu gehören dann auch die kaufmännischen und juristischen Verhandlungen, sowie eine realistische Zeitplanung.
3. Wenn das alles nicht gegeben ist, kann ein klares NEIN unter dem Strich auch richtig sein. Man sollte nicht um jeden Preis verkaufen (wenn man es sich leisten kann – das ist hin und wieder auch leichter gesagt, als getan). Oft fängt die richtige Verhandlung erst nach einem Nein an.

Damit ist es natürlich nicht getan. Aus einem aktuellen Coaching habe ich einige weitere Themen gesammelt, die ich in den nächsten Wochen und Monate runter schreiben werde. Gutes Gelingen und nie Aufgeben!

I have written about Partnerships in Business (the Win:Win:Win triangle) before. I support some management teams of product companies and like to share the idea of selling products through partners only.

A key assumption here is that a product company is not offering consulting services (for many reasons, for example, a) because focus is getting blurred, b) because it could destroy certain partner markets, c) etc.

Here’s my view:

1. WHY NOT selling through partners? One of the first counter-arguments against selling through partners is: we are quicker if we go direct. We safe money because we don’t need to pay their sales team. We can better support the customer in the after-sales phase. Etc.
2. WHY selling through partners? Direct sales might sound attractive, however, it a) takes time to establish market recognition, b) takes money to pay your own sales force, c) might destroy the partner’s opportunity to offer services for your product. Last but not least: if you make your sales team all partner managers and each partner manager can support 2-3 partners, you can easily see the huge leverage effect.
3. Quick thoughts how to get started:
   1. Define possible quick wins and focus on them. It could be even an idea to hand over some leads and prospects to partners in order to remove initial “resistance” before the wheel is turning.
   2. Go as a team and bring in your market and technical expertise (“direct touch” sales) but never be a competitor to your partner. Instead your partner knows that they can start without risk since they can rely on your support.
   3. Clear rules of customer engagement: how prospects are registered, what that means, and how registrations are extended / ended. By the end of the day this is teamplay and your partner managers should be very close to your partner’s sales team.

You walk better if you never walk alone!

Im Juli habe ich über die Idee geschrieben, Covid-19 Viren mit geeigneter Technologie zu töten. In der Zwischenzeit hat sich einiges getan.

Als erster elektronischer Atemschutz, der Viren 100%ig abtötet, soll der “Securer” ab Herbst 2022 verfügbar sein. In einer aktuellen Pressemeldung wird der aktuelle Stand dargestellt:

“Derzeit sucht die SecureAir GmbH Technologiepartner, die in Lizenz produzieren und/oder das Produkt vertreiben möchten oder die komplette Technologie vollumfänglich als Weltmarktführer erwerben möchten.”

Ich habe gestern den aktuellen Stand des Produkts in den Händen gehalten. Hier hat sich sehr viel getan, es fühlt sich sehr wertig an, sieht gut aus und alle Gutachten zeigen, dass es funktioniert.

Es bleibt spannend.

In my new role as advisor I speak a lot with people in charge for the companies’ portfolio. As former managing director responsible for go-to-market (among other things) I went through such discussions many times. What’s a good product? What’s a bad product?

A product is not necessarily good …

• … just because your CEO and management says so
• … just because your engineers tell you it’s the best in class
• … just because your marketing tells great stories about your stuff
• … just because <add further internal only opinions here>

It’s always the customer and the market that makes the decision whether a product is good or bad. Thus I attend many customer demo sessions these days to understand what they like (and what not). This really helps you to tell a compelling story to the market. Assuming that your product is good, you need to have the right words for the market:

• Stakeholders with budget often don’t speak a technical language. Thus, you need to translate technical terms to customer value: how does your product help the customer? Are they getting more productive? Or does it help them to avoid bad business outcome? etc.
• Whenever you get new features from engineering ask yourself the value question again. How can this specific feature help a customer?
• Write down customer value for your target groups, refine this while you go, and apply this messaging consistently. Over and over again – it’s not done if you use it only once.

You get this started by speaking with your customers and prospects exactly about this: what does value mean? How can your product help? What do they expect? Open minded customers appreciate such conversations and you should not be shy to not do this. A key challenge can be that your crew is not willing to do this because they might perceive this approach as too offensive. So start this discussion internally and never let go again.