Thoughts on Value-based Selling

I have worked in or for software companies since the late 90s and found, that messaging is often very self-centered (“we are the best”, “see our new 100 features”, “see why our new partnership with xyz is so cool”). While this is typical thinking of leaders of software companies, this misses the viewpoint of customers. You don’t given an answer to the “WHY” is this valuable for them?

I have offered a service for software companies analysing their USP and messaging. Here are 3 key findings:

  • Very often, the USP is mixed up. You should focus on either company USPs (why is it beneficial for customers to work with you and no-one else?) and product USPs (why is it important for your customer to use your product and no other solution)? For me, it worked out many times to have this view on USP clearly separated between company and product.
  • On the messaging, which should build on the USPs, I have observed the self-centered wording mentioned above. Instead of having a constant exchange with customers about what’s perceived as value, companies often make something up. They think of USPs but customers don’t see that. And if you don’t understand what value means for your customers, you can never make them really happy. Examples: customers don’t want to have another 100 features (they never use) but something like a dashboard for keeping management in the loop. Keep you customers close and understand their perception of value.
  • I have seen many messaging frameworks. While it is good to have a messaging framework for consistency in communication, most of them are overcomplicated and therefore inapplicable. If they are inapplicable, they are useless. As you can see in many of my articles, I usually use 3-5 statements for making a point (no-one can remember more). Do the same in your messaging framework. 3 key statements for corporate USPs and 3 key statements for the product. Apply the Golden Circle to this. Simplify your messaging.

I have written more about starting with the WHY here (Vision and Mission) and there (the typical trap for technical leaders).

Vorsätze fürs neue Jahr

Ein Artikel mit guten Vorsätzen – Ende März?` Nun ja, ich war ziemlich nachlässig, was das Schreiben von Artikeln hier angeht. Es ist nicht so, dass ich nichts gemacht habe – im Gegenteil: in allen Bereichen, in denen ich mich hier austobe, bewegt sich sehr viel. Aber: ich habe das Thema Bloggen etwas aus den Augen verloren, insbesondere auch, weil ich kein Konzept hatte, was ich wo schreibe (das habe ich nun geändert – alle Details hier, Kurzfassungen z.B. auf LinkedIn). Das will ich nun ändern, gerade rechtzeitig zum Ende des ersten Quartals.

Bei meiner jährlichen Rückschau habe ich festgestellt, dass viele Dinge gut laufen und andere mehr Fokus brauchen. Hier meine geschärfte Liste, zunächst zu den Businessthemen, zu denen ich hier schreibe:

  • Successful Business (Coaching): als ehemaliger Eigentümer und Geschäftsführer im Cybersecurity-Umfeld habe ich mir zum Ziel gesetzt, meine Erfahrung weiterzugeben, helfen Fehler zu vermeiden und Entscheidern in kleinen Firmen (50-300 Leute) auf ihrem Weg zu unterstützen. Mir ist in den letzten 1-2 Jahren sehr deutlich geworden, was mir dabei wichtig ist: gegenseitiger Respekt, Kommunikation auf Augenhöhe und ein gutes Team. Das klingt einfach, ist aber keineswegs immer gegeben (dann passen wir nicht zusammen). Ich habe zudem festgestellt, dass ich am liebsten mit Software-Anbietern arbeite – denn das ist es, was ich am besten kann und wo ich mich am besten einbringen kann.
  • Successful Business (Consulting): eine andere Ebene ist die fachliche Erfahrung, die ich als langjähriger (SAP) Cybersecurity Experte einbringen kann. Ich habe hier vor langer Zeit aufgehört, in die Tiefen der Bits und Bytes einzutauchen, sondern mich vielmehr darauf zu fokussieren, IT Entscheidern zu helfen, gute Entscheidungen zu treffen. Warum muss was gemacht werden? Wer kann dabei helfen? Was kann passieren, wenn nichts gemacht wird? Etc. Wenn die Frage nach dem “WHY” beantwortet ist, sind die Folgeschritte deutlich leichter festzulegen.
  • Successful Business (Investment): die dritte und letzte Dimension im Bereich Business ist es für mich, in Ideen zu investieren. Nicht mit Unsummen (die ich nicht habe), sondern einer Idee mit kleinen Geldspritzen zur nächsten Stufe helfen. Hier ist mir der Kontakt zum Unternehmer, der dahinter steht, wichtig. Ist es wirklich ein Unternehmer? Brennt er für seine Idee? Wenn ja, reden wir.

Zu den anderen Schwerpunktthemen meines Blogs, Gesundheit und Spaß haben, schreibe ich in den nächsten Wochen.

Keine Überraschung beim Abschluss: “Closing Plan”

Ich habe zuletzt über ein paar unangenehme Erfahrungen bei dem ein oder anderen Abschluss geschrieben. Eins der dort genannten Hilfsmittel im Vertrieb ist der sgt. “Closing Plan”. Es klingt einfach, ist wirkungsvoll, wird aber oft nicht verwendet. Vielleicht kann ich hiermit dazu ermutigen, es wenigstens ein paar mal zu versuchen.

Ich fange auch hier mit einer Erfahrung an. Wir hatten einen Vertriebskollegen, der in seiner vorherigen Firma sehr erfolgreich war. Und hatten dementsprechend auch großes Vertrauen in seine zahlreichen Kontakte bei möglichen Kunden, aber vor allem auch seinen Fertigkeiten, einen Deal zu gestalten und abzuschließen. Tatsächlich hatten wir einen Deal im hohen 6-stelligen Bereich vor der Flinte, der aber zunächst nicht gewonnen werden konnte.

Was war da passiert? Der Kollege hat mit vielen Fachabteilungen gesprochen, um einen Gesamtbedarf bei dem Kunden zu ermitteln. Es ist ihm jedoch entgangen, dass darüber hinaus auch der Einkauf, die Rechtsabteilung, etc. auch eingebunden werden muss. Hinzu kommt meist auch bei höheren Summen ein mehrstufiger Freigabeprozess zu befolgen ist. In seiner alten Firma gab es dafür ein Team, dass nahezu automatisch sichergestellt hat, dass dies und mehr alles synchron läuft. Bei uns war das leider nicht so – kleinere Firma, oftmals noch in einem Startup Modus. Am Ende haben wir den Deal nicht verloren, es kam aber zu einer erheblichen Verzögerung, was wiederum Auswirkungen auf alle anderen Dimensionen der Firmen-Strategie hat.

Wir haben daher das Konzept des Closing Plans eingeführt, insbesondere für größere Deals. Ein Closing Plan bedeutet, dass man mit seinem Ansprechpartner auf Kundenseite plant, was bis zur Einführung des Produkts und ggf. auch danach alles passieren muss. Denn es muss ja genau dieses gemeinsame Ziel geben: wir wollen im Januar loslegen, um Ziel xyz zu erreichen (wenn es dies nicht gibt, kommt es außer zum regelmäßigen gemeinsamen Kaffeetrinken i.d.R. zu nichts weiter).

Solch eine Rückwärtsplanung kann beiden Seiten helfen, zum richtigen Zeitpunkt die notwendigen Dinge zu tun. Das kann z.B. die Vertragsprüfung sein, zuvor das Onboarding als Lieferant, Benennung von fachlichen Ansprechpartnern, Abstimmung des Kaufpreises mit dem Einkauf, usw. Ich habe auch noch nicht erlebt, dass sich ein Kunde dagegen gewehrt hat, einen gemeinsamen Closing Plan zu erstellen. Je nach Kunde kann das anders laufen und eine offene, gemeinsame Absprache hilft jedem, das Ziel auch zu erreichen bzw. festzustellen, ob es irgendwo klemmt. Ein positives Ergebnis ist zudem, dass ein CRM-basiertes Reporting viel verlässlicher wird, wenn hinter den einzelnen CRM-Stufen nicht nur Wunschdenken und Hoffnung stehen, sondern ein solider Plan.

Vorbereitung auf den Abschluss. Oder: einige, gemeine Einkäufertricks

Bei einem meiner größeren Produkt-Deals habe ich eine Verhandlungssituation erlebt, die mir nachhaltig in Erinnerung geblieben ist. Es war einmal …

… der Termin war kurz vor Weihnachten, es war nasskalt draußen, dementsprechend waren wir „sturmfest“ gekleidet. Man hat uns dann erstmal in einem sehr warmen Flur warten lassen. 10 Minuten, 20 Minuten, eine halbe Stunde. Dann kam irgendwann der Verhandlungsleiter des Kunden und meinte: „mein Chef kann nicht kommen und ich habe nur 15 Minuten Zeit“. Unsere zeitigen Anfragen bezüglich einer Prüfung der vertraglichen Konditionen hat man unter Verweis auf *den* Termin abgewiesen. Nur, um uns dann zu sagen: ihre AGB müssen auf 2 DINA4 Seiten passen, ansonsten schauen sich das unsere Juristen nicht an. Selbstverständlich war es da auch nicht erlaubt, einfach die Schriftgröße zu ändern, wie ein erster spontaner Gedanke nahegelegt hat. Eigentlich waren auch Preis und Nachlass schon vorverhandelt, aber da kam dann der finale Kniff der Einkäufer: man hat versucht, uns eine Karotte vor die Nase zu halten und gleich Konzern-Rabatte auszuhandeln, auch wenn nur ein Teil der Firma tatsächlich den ersten Schritt gehen wollte.

Unser Vertriebsverantwortlicher wollte eigentlich schon nach den ersten beiden Finten die Heimreise antreten und ich gestehe mir im Nachhinein ein, dass das vermutlich der bessere Weg gewesen wäre. Denn der Kauf sollte seitens der Fachabteilung noch im Kalenderjahr stattfinden, sodass hier ein gewisser Gegendruck aufgebaut hätte werden können.

Ich selbst empfinde die o.g. Tricks als unfair, da man dem Lieferanten nicht auf Augenhöhe begegnet. Das ist vllt auch einer der Gründe, warum ich selbst auf Vertriebsprofis gesetzt und versucht habe, diese aus dem Hintergrund zu coachen bzw. Verhandlungstaktiken zu entwickeln.

Und das führt zu den Erkenntnissen, die ich gewonnen habe:

  1. Der Eigentümer / Geschäftsführer sollte nicht (sofort) mit in die Verhandlung gehen, da sonst jede Eskalationsmöglichkeit fehlt.
  2. Weiterhin bietet es sich an, mit dem Kunden zusammen einen „Closing Plan“ zu erstellen, in dem gemeinsam alle relevanten Meilensteine bis zum Go-Live festgelegt werden. Dazu gehören dann auch die kaufmännischen und juristischen Verhandlungen, sowie eine realistische Zeitplanung.
  3. Wenn das alles nicht gegeben ist, kann ein klares NEIN unter dem Strich auch richtig sein. Man sollte nicht um jeden Preis verkaufen (wenn man es sich leisten kann – das ist hin und wieder auch leichter gesagt, als getan). Oft fängt die richtige Verhandlung erst nach einem Nein an.

Damit ist es natürlich nicht getan. Aus einem aktuellen Coaching habe ich einige weitere Themen gesammelt, die ich in den nächsten Wochen und Monate runter schreiben werde. Gutes Gelingen und nie Aufgeben!

Selling through Partners. 100%.

I have written about Partnerships in Business (the Win:Win:Win triangle) before. I support some management teams of product companies and like to share the idea of selling products through partners only.

A key assumption here is that a product company is not offering consulting services (for many reasons, for example, a) because focus is getting blurred, b) because it could destroy certain partner markets, c) etc.

Here’s my view:

  1. WHY NOT selling through partners? One of the first counter-arguments against selling through partners is: we are quicker if we go direct. We safe money because we don’t need to pay their sales team. We can better support the customer in the after-sales phase. Etc.
  2. WHY selling through partners? Direct sales might sound attractive, however, it a) takes time to establish market recognition, b) takes money to pay your own sales force, c) might destroy the partner’s opportunity to offer services for your product. Last but not least: if you make your sales team all partner managers and each partner manager can support 2-3 partners, you can easily see the huge leverage effect.
  3. Quick thoughts how to get started:
    1. Define possible quick wins and focus on them. It could be even an idea to hand over some leads and prospects to partners in order to remove initial “resistance” before the wheel is turning.
    2. Go as a team and bring in your market and technical expertise (“direct touch” sales) but never be a competitor to your partner. Instead your partner knows that they can start without risk since they can rely on your support.
    3. Clear rules of customer engagement: how prospects are registered, what that means, and how registrations are extended / ended. By the end of the day this is teamplay and your partner managers should be very close to your partner’s sales team.

You walk better if you never walk alone!

100% Schutz gegen Covid-19 Viren

Im Juli habe ich über die Idee geschrieben, Covid-19 Viren mit geeigneter Technologie zu töten. In der Zwischenzeit hat sich einiges getan.

Als erster elektronischer Atemschutz, der Viren 100%ig abtötet, soll der “Securer” ab Herbst 2022 verfügbar sein. In einer aktuellen Pressemeldung wird der aktuelle Stand dargestellt:

“Derzeit sucht die SecureAir GmbH Technologiepartner, die in Lizenz produzieren und/oder das Produkt vertreiben möchten oder die komplette Technologie vollumfänglich als Weltmarktführer erwerben möchten.”

Ich habe gestern den aktuellen Stand des Produkts in den Händen gehalten. Hier hat sich sehr viel getan, es fühlt sich sehr wertig an, sieht gut aus und alle Gutachten zeigen, dass es funktioniert.

Der “Securer” tötet Covid-19 Viren (und noch viel mehr).

Es bleibt spannend.

We are the best. Why (not)?

At the end of 2021 I was asked to conduct a market analysis of german companies in a certain IT domain. During that project I have screened 200+ Websites and corporate data of potential target companies. And one key finding was that many companies fail in telling their visitors what they really do for them.

Let’s drill that down.

These days, a companies Website is usually not only the first touchpoint of a prospect, it’s also the place where people try to find out as much as they can before they really get in touch (note: I write this from B2B perspective). Accordingly, I would expect that the content focuses on the need of the prospect. Need means: how do we deliver value for you? What’s your benefit? What’s a positive outcome for you if you use our stuff or work with us? etc. The focus should be on the WHY.

Instead of taking a customers view, many companies focus on their super technology, their great service, or themselves and why they are so great. This is an ego thing only. Even if all of that is true, why should a potential customer care? They don’t know you. Accordingly, they wouldn’t dive deeper if you don’t explain them the WHY.

While I understand the inner need to speak about great things in and about your company (I felt into that trap many times, too), I like to encourage you to turn the storytelling upside down: First the WHY- this is so much more important than technology, etc. Then the HOW (the rationale), then the WHAT (the proof).

My 2021 in Review – on Success, Failure, and the big C.

Last year was a special year for me. In summer 2021, I have started this Blog around topics that inspire myself and fill my days: business, fitness, and fun stuff. Since that time I had 15.000 visitors on my Blog and a lot of personal exchange around “my” topics. Thanks to everyone for this joyful experience.

A few thoughts on each focus topic:

  • I consider myself being successful reinventing myself as an advisor for several companies. I was looking for environments where respect, loyalty, and passion are not only words, but core values for growing a business. I really enjoy each of my assignments and I’m particularly happy having executed an M&A market analysis (I have learned a lot around that and will share some thoughts soon) at the end of the year. It’s great to use my own experience for such projects, it’s really big to share insights, and being part of something bigger.
  • The fitness side of my life was more disappointing. Year on year I set some personal goals, but I failed on all of them in 2021 due to an injury. My key lesson of life here was and is: if you cannot reach your goals anymore, adjust them, make alternative plans, and execute on that. That’s how I found new ways (for example working with fitness ropes and digging into Yoga again) to keep a healthy body (as foundation of a healthy mind).
  • The fun stuff side of life was also very rewarding. For example, I made a lot of new contacts just by driving that nice ’66 Mustang cabriolet. You meet all flavors of society at car meetings and that’s another experience that I really like. Everyone shares the same passion for one thing and color of skin, religion, politics, gender, etc. are not important at all.

The biggest on impact on our life is for sure the global pandemic. It has changed every aspect of living on every scale. While I enjoyed business travel so much, that came to a complete hold. I like to go to public music events, that came to a complete hold. I like to meet friends personally, that was at least much more difficult. And I have talked a lot about that also before/during/after my business sessions – mostly on Video these days. I know that the pandemic can bring individuals down and make them depressive. We don’t hear and read a lot about that. Even more importantly, I’m grateful for everything that I can give and that I receive on my mission of life.

Have a great and peaceful 2022.

The Mandalorian, the 13th Warrior, or: learning SAPanese

I smiled when these thoughts came to my mind again. I have evaluated Disney+ for the kids (could also be that I need to see The Mandalorian) and stumbled over a movie that I really liked when it was released. The movie was broadcasted in 1999 and one of the coolest moments was when the protagonist, Ahmad ibn Fadlan, all of a sudden spoke the language of the northmen. That didn’t come over night but was the result of listening to this strange language and adopting it piece by piece.

When I joined SAP a few years later in 2003, I felt a little bit like that. I couldn’t understand what the guys were talking about. All of those 3 or 4 letter acronyms, all those different concepts, this very special architecture. Just one example: an RFC was not a “Request For Comments”, but a “Remote Function Call”. It took a while digging into this new world but finally, I could join most of the discussions with confidence.

As a security academic that I was by that time, I can say that it’s possible to learn SAP. As an entrepreneur and founder of a company offering SAP Security solutions, however, I found it easier bringing people with SAP background on board. It’s quicker teaching them key security concepts than teaching a security professional all of the alien SAP concepts. Who (dis)agrees?

Bad Products, Good Products

In my new role as advisor I speak a lot with people in charge for the companies’ portfolio. As former managing director responsible for go-to-market (among other things) I went through such discussions many times. What’s a good product? What’s a bad product?

A product is not necessarily good …

  • … just because your CEO and management says so
  • … just because your engineers tell you it’s the best in class
  • … just because your marketing tells great stories about your stuff
  • … just because <add further internal only opinions here>

It’s always the customer and the market that makes the decision whether a product is good or bad. Thus I attend many customer demo sessions these days to understand what they like (and what not). This really helps you to tell a compelling story to the market. Assuming that your product is good, you need to have the right words for the market:

  • Stakeholders with budget often don’t speak a technical language. Thus, you need to translate technical terms to customer value: how does your product help the customer? Are they getting more productive? Or does it help them to avoid bad business outcome? etc.
  • Whenever you get new features from engineering ask yourself the value question again. How can this specific feature help a customer?
  • Write down customer value for your target groups, refine this while you go, and apply this messaging consistently. Over and over again – it’s not done if you use it only once.

You get this started by speaking with your customers and prospects exactly about this: what does value mean? How can your product help? What do they expect? Open minded customers appreciate such conversations and you should not be shy to not do this. A key challenge can be that your crew is not willing to do this because they might perceive this approach as too offensive. So start this discussion internally and never let go again.