ASATHOR

In young companies, the core team is doing everything. Development, consulting, sales, administration. While you grow, more people come on board in often you find yourself in a trap: it’s always the same 2-3 people doing the demos. The downside: they quickly become a bottleneck. And on top: the demos are mostly too technical for a broader target group (not to speak an also growing sales and marketing team that needs simple messaging). Let me summarise how we industrialised product demos once we passed the 40-50 people mark:

1. Focus on selected use cases: software has many features. With every release, there will be additional features. This often leads to an extensive show of each and every feature and you will lose your audience (that is the enterprise buyer). It’s smarter to think from the customer’s end and present some compelling use cases that generate a WOW effect. 3-5 are sufficient, nobody can remember more. There’s room for the feature battle ground in a later phase where the engineers are involved (proof of concept, proof of value).
2. Don’t embarrass customers: this is particularly important for security software that reveals weaknesses in a customer’s environment. Show 1 or 2 examples per check and only a few checks. It’s tempting to showcase how many issues your tool will find, but if you try to show them all you simply tell the customer: you are doomed, you are lost, you failed – that’s what they will remember.
3. Scaling demos: I stopped doing live demos at a certain point. It’s risky because you usually need to dial in to you demo system and such connections can break. Broken connection – no demo – no pitch – you lose. Recording your demo (along the key use cases) has the following advantages: a) in your script you can work on a compelling story, b) you can highlight certain statements with callouts, c) you are getting consistent (no matter who is doing the demo), and finally: everyone can do the demo everywhere, anytime.

A closing idea: if you record new features once available and update your recordings accordingly, you’ll get a nice collection of „why cool“ videos for internal training, education partners (scaling, scaling, scaling), and also customers.

I think a lot when exercising. This morning I reflected my own experience from the very beginning until the end of my active role as founder and my later role in sales. So there will be some historical story telling here.

When we started my company, we were just a few guys with a joint passion for breaking SAP systems. And we had the first assignments literally over night after establishing the company. We pen-tested day for day and month for month and we grew organically. We recruited many people from my „Hacker Contest“ courses at the university and grew organically (I will talk about the „pain of growth“ later). And then we found out, that it was very difficult keeping heads above water because many project assignments came in late in the year. We couldn’t deliver everything while suffering hardly above the line vor the first 9-10 months of the year.

That’s why we decided to turn the company from a consulting to a software firm (I will also talk about making and executing strategic decisions). Having left SAP after a few years as product manager, I knew what was not in SAP’s portfolio. I still have the sheet of paper with ~20 ideas but we opted for what was later known as „CodeProfiler“ – a security scanner for SAP’s proprietary language ABAP. We funded this with cash flow and our own money and had our first prototype up and running for SAP TechEd late 2008 in Berlin. This attracted the first customers and we could grow the business from there generating a recurring revenue stream as desired.

While we could grow the company further, some things went wrong. Since we were funded by cash, we could often not sell strategically (executing our vision). Sometimes, we had to hunt every EUR in order to move on and we sometimes couldn’t do what needed to be done. Here are three key examples:

• Custom Development: you know the stories where one customer says „I buy your product, if you implement this …“ and we did that a lot in the beginning. While this may secure a deal (it doesn’t always), it doesn’t help you to built a standard product that is valuable for many customers vs. only one customer. In the worst case you will end up with a highly segmented product where no customer gets the full value. We changed that over time by implementing product management functions and agile development.
• Consulting without focus: due to our history, we had a strong consulting division. Strong also means that there was high revenue generated. The downside was that many consulting services were not around our products (like getting it up and running, executing scans, working on results, etc.) but dozens of small service offerings somehow related to our topic SAP security. By nature that was difficult to transfer to the field organisation since sales must be simple. You can only overcome this situation if you have enough funding for implementing your strategy – by being very focused and also by bringing in growth capital.
• Too much focus on features: I’d say that we had the best product in our domain over time. However, the best product does not necessarily sell by itself. The market might value your solution – but first of all prospects need to understand WHY they need what you have. Since we sold complex products that are not explanatory like iPhones, a lot of effort needs to be put into the right messaging with a focus on customer value. Over time we succeeded and „CodeProfiler“ is still used synonymously with security scanning of SAP ABAP.

I can only encourage every entrepreneur to look for growth capital being able to execute strategically. Keep in mind that finding the right partner for this will be another challenge in your life as a founder and director of your own business.

Ich habe zuletzt über ein paar unangenehme Erfahrungen bei dem ein oder anderen Abschluss geschrieben. Eins der dort genannten Hilfsmittel im Vertrieb ist der sgt. „Closing Plan“. Es klingt einfach, ist wirkungsvoll, wird aber oft nicht verwendet. Vielleicht kann ich hiermit dazu ermutigen, es wenigstens ein paar mal zu versuchen.

Ich fange auch hier mit einer Erfahrung an. Wir hatten einen Vertriebskollegen, der in seiner vorherigen Firma sehr erfolgreich war. Und hatten dementsprechend auch großes Vertrauen in seine zahlreichen Kontakte bei möglichen Kunden, aber vor allem auch seinen Fertigkeiten, einen Deal zu gestalten und abzuschließen. Tatsächlich hatten wir einen Deal im hohen 6-stelligen Bereich vor der Flinte, der aber zunächst nicht gewonnen werden konnte.

Was war da passiert? Der Kollege hat mit vielen Fachabteilungen gesprochen, um einen Gesamtbedarf bei dem Kunden zu ermitteln. Es ist ihm jedoch entgangen, dass darüber hinaus auch der Einkauf, die Rechtsabteilung, etc. auch eingebunden werden muss. Hinzu kommt meist auch bei höheren Summen ein mehrstufiger Freigabeprozess zu befolgen ist. In seiner alten Firma gab es dafür ein Team, dass nahezu automatisch sichergestellt hat, dass dies und mehr alles synchron läuft. Bei uns war das leider nicht so – kleinere Firma, oftmals noch in einem Startup Modus. Am Ende haben wir den Deal nicht verloren, es kam aber zu einer erheblichen Verzögerung, was wiederum Auswirkungen auf alle anderen Dimensionen der Firmen-Strategie hat.

Wir haben daher das Konzept des Closing Plans eingeführt, insbesondere für größere Deals. Ein Closing Plan bedeutet, dass man mit seinem Ansprechpartner auf Kundenseite plant, was bis zur Einführung des Produkts und ggf. auch danach alles passieren muss. Denn es muss ja genau dieses gemeinsame Ziel geben: wir wollen im Januar loslegen, um Ziel xyz zu erreichen (wenn es dies nicht gibt, kommt es außer zum regelmäßigen gemeinsamen Kaffeetrinken i.d.R. zu nichts weiter).

Solch eine Rückwärtsplanung kann beiden Seiten helfen, zum richtigen Zeitpunkt die notwendigen Dinge zu tun. Das kann z.B. die Vertragsprüfung sein, zuvor das Onboarding als Lieferant, Benennung von fachlichen Ansprechpartnern, Abstimmung des Kaufpreises mit dem Einkauf, usw. Ich habe auch noch nicht erlebt, dass sich ein Kunde dagegen gewehrt hat, einen gemeinsamen Closing Plan zu erstellen. Je nach Kunde kann das anders laufen und eine offene, gemeinsame Absprache hilft jedem, das Ziel auch zu erreichen bzw. festzustellen, ob es irgendwo klemmt. Ein positives Ergebnis ist zudem, dass ein CRM-basiertes Reporting viel verlässlicher wird, wenn hinter den einzelnen CRM-Stufen nicht nur Wunschdenken und Hoffnung stehen, sondern ein solider Plan.

Bei einem meiner größeren Produkt-Deals habe ich eine Verhandlungssituation erlebt, die mir nachhaltig in Erinnerung geblieben ist. Es war einmal …

… der Termin war kurz vor Weihnachten, es war nasskalt draußen, dementsprechend waren wir „sturmfest“ gekleidet. Man hat uns dann erstmal in einem sehr warmen Flur warten lassen. 10 Minuten, 20 Minuten, eine halbe Stunde. Dann kam irgendwann der Verhandlungsleiter des Kunden und meinte: „mein Chef kann nicht kommen und ich habe nur 15 Minuten Zeit“. Unsere zeitigen Anfragen bezüglich einer Prüfung der vertraglichen Konditionen hat man unter Verweis auf *den* Termin abgewiesen. Nur, um uns dann zu sagen: ihre AGB müssen auf 2 DINA4 Seiten passen, ansonsten schauen sich das unsere Juristen nicht an. Selbstverständlich war es da auch nicht erlaubt, einfach die Schriftgröße zu ändern, wie ein erster spontaner Gedanke nahegelegt hat. Eigentlich waren auch Preis und Nachlass schon vorverhandelt, aber da kam dann der finale Kniff der Einkäufer: man hat versucht, uns eine Karotte vor die Nase zu halten und gleich Konzern-Rabatte auszuhandeln, auch wenn nur ein Teil der Firma tatsächlich den ersten Schritt gehen wollte.

Unser Vertriebsverantwortlicher wollte eigentlich schon nach den ersten beiden Finten die Heimreise antreten und ich gestehe mir im Nachhinein ein, dass das vermutlich der bessere Weg gewesen wäre. Denn der Kauf sollte seitens der Fachabteilung noch im Kalenderjahr stattfinden, sodass hier ein gewisser Gegendruck aufgebaut hätte werden können.

Ich selbst empfinde die o.g. Tricks als unfair, da man dem Lieferanten nicht auf Augenhöhe begegnet. Das ist vllt auch einer der Gründe, warum ich selbst auf Vertriebsprofis gesetzt und versucht habe, diese aus dem Hintergrund zu coachen bzw. Verhandlungstaktiken zu entwickeln.

Und das führt zu den Erkenntnissen, die ich gewonnen habe:

1. Der Eigentümer / Geschäftsführer sollte nicht (sofort) mit in die Verhandlung gehen, da sonst jede Eskalationsmöglichkeit fehlt.
2. Weiterhin bietet es sich an, mit dem Kunden zusammen einen „Closing Plan“ zu erstellen, in dem gemeinsam alle relevanten Meilensteine bis zum Go-Live festgelegt werden. Dazu gehören dann auch die kaufmännischen und juristischen Verhandlungen, sowie eine realistische Zeitplanung.
3. Wenn das alles nicht gegeben ist, kann ein klares NEIN unter dem Strich auch richtig sein. Man sollte nicht um jeden Preis verkaufen (wenn man es sich leisten kann – das ist hin und wieder auch leichter gesagt, als getan). Oft fängt die richtige Verhandlung erst nach einem Nein an.

Damit ist es natürlich nicht getan. Aus einem aktuellen Coaching habe ich einige weitere Themen gesammelt, die ich in den nächsten Wochen und Monate runter schreiben werde. Gutes Gelingen und nie Aufgeben!

I have written about Partnerships in Business (the Win:Win:Win triangle) before. I support some management teams of product companies and like to share the idea of selling products through partners only.

A key assumption here is that a product company is not offering consulting services (for many reasons, for example, a) because focus is getting blurred, b) because it could destroy certain partner markets, c) etc.

Here’s my view:

1. WHY NOT selling through partners? One of the first counter-arguments against selling through partners is: we are quicker if we go direct. We safe money because we don’t need to pay their sales team. We can better support the customer in the after-sales phase. Etc.
2. WHY selling through partners? Direct sales might sound attractive, however, it a) takes time to establish market recognition, b) takes money to pay your own sales force, c) might destroy the partner’s opportunity to offer services for your product. Last but not least: if you make your sales team all partner managers and each partner manager can support 2-3 partners, you can easily see the huge leverage effect.
3. Quick thoughts how to get started:
   1. Define possible quick wins and focus on them. It could be even an idea to hand over some leads and prospects to partners in order to remove initial „resistance“ before the wheel is turning.
   2. Go as a team and bring in your market and technical expertise („direct touch“ sales) but never be a competitor to your partner. Instead your partner knows that they can start without risk since they can rely on your support.
   3. Clear rules of customer engagement: how prospects are registered, what that means, and how registrations are extended / ended. By the end of the day this is teamplay and your partner managers should be very close to your partner’s sales team.

You walk better if you never walk alone!

Im Juli habe ich über die Idee geschrieben, Covid-19 Viren mit geeigneter Technologie zu töten. In der Zwischenzeit hat sich einiges getan.

Als erster elektronischer Atemschutz, der Viren 100%ig abtötet, soll der „Securer“ ab Herbst 2022 verfügbar sein. In einer aktuellen Pressemeldung wird der aktuelle Stand dargestellt:

„Derzeit sucht die SecureAir GmbH Technologiepartner, die in Lizenz produzieren und/oder das Produkt vertreiben möchten oder die komplette Technologie vollumfänglich als Weltmarktführer erwerben möchten.“

Ich habe gestern den aktuellen Stand des Produkts in den Händen gehalten. Hier hat sich sehr viel getan, es fühlt sich sehr wertig an, sieht gut aus und alle Gutachten zeigen, dass es funktioniert.

Es bleibt spannend.